A história de como a Salespring nasceu
Por Angelita Oliveira, Fundadora & CEO da Salespring
Se vendas é a área mais importante de qualquer empresa, por que o profissional de vendas ainda é visto como alguém que não sabe o que quer da carreira? E por que os planos comerciais mais bem elaborados raramente sobrevivem ao primeiro trimestre?
Passei anos tentando responder essas perguntas de dentro. O que encontrei foi sempre o mesmo: não era o vendedor o problema. Era a gestão.
Fui na contramão do que diziam ser regra. Me formei em Administração, outra área que dizem ser para quem não sabe o que quer, e comecei minha carreira em vendas B2B, levo comigo a mesma mentalidade que me trouxe a escrever esse artigo sobre a criação da Salespring: Vendas é ciência, vendas não é para amador, é coisa séria e precisamos tratar como tal.
Desde cedo carregava um drive forte de resolver problemas que impactam outras pessoas. Não problemas abstratos. Problemas reais, do dia a dia, que dificultam a vida de quem está na linha de frente tentando fazer seu trabalho bem feito. Esse sentimento de impacto social, de pensar no outro, sempre foi o que me moveu. E foi ele que, anos depois, me levou a construir a Salespring.
Mas antes disso, precisei aprender o problema de dentro.
Na minha primeira cadeira de liderança em vendas, fiz o que qualquer pessoa séria faz diante de um problema que não consegue ignorar: fui estudar. Li todos os livros sobre negociação e gestão eficiente mais indicados. Fiz cursos, busquei mentoria, fiz benchmark, trouxe método e dados para tornar a minha gestão o mais profissional, previsível e escalável possível. Em pouco tempo percebi que o que havia aprendido em meses estava acima da média do que o mercado esperava de um líder comercial. Bom para mim. Perturbador quando olhava para o mercado.
Aqui não estou tentando me vender como a melhor, mas naquela época, naquele contexto, eu sentia isso. Estou infelizmente trazendo um fato de que as vezes a gente nunca se acha boa o suficiente, estuda e estuda, e depois percebe que a média não é tão boa quanto a gente imaginava.
Fui a palco de grandes eventos para compartilhar minha experiência: no CMO Summit, RH Summit, Web Summit. Dei aula, mentoria, palestras sobre gestão e liderança em vendas, e sobre equidade de gênero em negócios, porque percebi que esses dois problemas tinham a mesma raiz: uma área inteira sendo subestimada, mal gerida e mal representada. Em 2019 criei a comunidade Women in Sales, com foco em incluir mais mulheres em negócios B2B, outra dor que só fui entender quando senti na pele.
Mas em algum momento ficou claro que não bastava incluir mais pessoas numa estrutura quebrada. De nada adianta abrir mais cadeiras numa sala onde o processo não funciona, onde a meta não tem metodologia, onde o vendedor não sabe como vai ser remunerado e o líder não tem tempo para liderar. A inclusão que eu queria, para mulheres, para o mercado, para a profissão de vendas, só seria real quando a estrutura por trás mudasse. E a estrutura que precisava mudar era a operação de RevOps.
O pilar de pessoas não vai funcionar mesmo com os melhores talentos do mundo, se você tiver uma gestão ruim. Isso não existe nenhuma IA que resolva.
A jornada do vendedor(a)
O vendedor! Ele entra na empresa esperando um líder que o apoie, que tenha conversas sobre carreira, que ajude a construir o caminho para a meta. O que ele encontra, na maioria das vezes, é um líder extremamente ocupado, que mal tem tempo para falar sobre negociação, quanto mais sobre desenvolvimento. Ele não tem um plano tático claro. Não tem visibilidade do próprio variável em tempo real. Não consegue explicar com clareza qual é a regra de remuneração que vai receber no final do mês. Além do pipeline no CRM, não tem muitas outras formas de gerenciar como vai chegar onde precisa chegar, nos primeiros meses, pouco conhecimento sobre seu público alvo, concorrentes, mas ele tem uma meta para entregar, ou pode ser demitido!
E existe uma confusão que atravessa muitas empresas: gestão baseada em dados em vendas é confundida com ter relatórios num BI onde os líderes podem ver alguns resultados. Isso é um grande equívoco!
Gestão baseada em dados é conseguir acompanhar todo o processo, de todos os envolvidos, com dados, em tempo real, de forma estruturada, com possibilidade de correção de rota antes que o trimestre esteja perdido. Sem essa estrutura, o vendedor vai contar com a sorte. Quando recebe uma proposta de outra empresa, sai, com medo de não bater a meta e sujar a reputação. E a empresa perde um profissional que talvez nunca tenha tido a chance real de performar.
A experiência do líder
O líder, por sua vez, entra acreditando que a meta é factível e que basta contratar uma boa equipe. Mas contratar exige definir job description, estruturar onboarding, pensar nas metas, criar rituais de gestão, acompanhar performance. Se ele faz tudo isso, não tem tempo para o time. Se tem tempo para o time, não tem processo. Ele está sempre apagando incêndio, e muitas vezes sem suporte de ferramentas para garantir que o plano funcione, mergulhado nas suas dezenas de planilhas, grande parte desatualizada porque tudo muda muito rápido, e ele não tem tempo suficiente para manter tudo organizado, nem para ele, imagine para o time. Isso se reflete na qualidade e agilidade em que as decisões são tomadas.
Existe também o oposto: o líder que dá atenção a todos, fala com todos, mas tem habilidade zero de gestão. Lê o dado mas não sabe o que fazer com ele. Nunca pensou em contratar um profissional de RevOps, Sales Enablement ou SalesOps. Esse profissional sem preparo técnico e sem experiência em criar modelos eficientes de gestão, que não valoriza processos e não entende de estratégias, é o que reforça o estereótipo de que vendas é para quem não sabe o que fazer.
A experiência da empresa
E a empresa? O plano estratégico é definido muitas vezes sem considerar dados reais e cenários pessimistas, mas sempre acreditei que o plano é o melhor possível, o erro não é intencional. O desdobramento tático para a equipe de vendas pode até ser claro, mas a execução é falha, não existe um processo estruturado de acompanhamento e correção de rota. Quando termina o primeiro trimestre com o plano comprometido, a resposta natural é acreditar que os vendedores não sabem vender. Troca-se o time. O ciclo recomeça.
Com centenas de planilhas por área, com fragmentos de dados e decisões, é impossível entender o que deu errado, nem o dado comercial às vezes conversa com o dado financeiro.
A estratégia de produto falha. A expansão da base falha. O marketing gasta o budget inteiro sem conseguir provar o impacto no crescimento. A empresa passa a projetar resultado com base no pipeline possível, não no crescimento que realmente quer alcançar. E opera assim, ano após ano, convicta de que o problema está nas pessoas ou não tem solução.
O processo de gestão comercial é completamente fraco, frágil e falho. É uma sequência de erros. Esse cenário só nos prova mais uma vez que a área de vendas é importante e precisa ser tratada como tal, começando pela escolha de como a gestão deve ser feita, e sendo cascateada para quem deve ser contratado e para fazer o que e como.
E um time de vendas que não performa é sempre o resultado de uma estrutura quebrada, não necessariamente dos vendedores. Muitas vezes eles falham por operarem dentro de um sistema que é falho, seguem o padrão que não foi criado por eles. Quando a máquina está quebrada, não adianta tratar a ponta. É dinheiro e tempo jogados fora, e mais um plano que não sobrevive ao primeiro trimestre.
Eu nunca acreditei que um treinamento isolado resolve performance de time. Sempre acreditei que quando a operação de RevOps funciona, você sabe exatamente onde está errando, e como corrigir.
O que eu já previa é que precisava ter uma solução mais prática e fácil para resolver esse problema que parece tão complexo, já que as dores são quase sempre as mesmas.
O processo de dar vida a Salespring
A ideia da Salespring foi crescendo dentro de mim a cada experiência, a cada relato, como ideia de projeto, sem nome ainda. Eu o chamava de “o software de gestão comercial”. Sabia que precisava existir. Sabia que eu era a pessoa certa para construir. Mas sabia também que uma ideia que fica na cabeça não resolve o problema de ninguém.
No final de 2024, tomei a decisão de dar vida ao projeto. Paguei para desenvolver toda a identidade visual e o nome da marca. E então veio a pergunta que todo fundador enfrenta em algum momento: como bancar o desenvolvimento do MVP?
Tinha reserva financeira para me manter sem salário por um tempo. Mas não o suficiente para construir o produto, começar uma startup. Então fui atrás de investimento anjo, sem saber exatamente o que esperar.
Nesse mesmo período, precisei tomar outra decisão, assustadora, mas necessária.
Se eu ia mergulhar de cabeça em fazer a Salespring virar realidade, precisava cortar além de custos, mas qualquer laço que me prendia ao medo. Precisava me sentir livre para pensar diferente. Me colocar numa situação que exigisse de mim uma nova versão, a versão que seria necessária para aquele novo momento. Uma versão ainda mais corajosa para apostar de verdade nesse sonho.
Já havia deixado a vida de CLT, vendi o carro, entreguei o apartamento em São Paulo, e fui para Milão, não por glamour, fui para ficar na casa de uma amiga, enquanto trabalhava na captação de investimento para fazer o MVP ir ao ar e dar vida à empresa, e me colocando em uma dinâmica completamente fora da zona de conforto.
Eu não sabia se ia dar certo. Mas confiava muito no meu instinto. E uma coisa eu sempre soube sobre mim: não sou de desistir fácil. Tenho muita resiliência. E muita coragem para mudar a rota quantas vezes for necessário até encontrar o melhor caminho. Escrevi sobre essa experiência, de empreender no Brasil morando na Itália e o que ela me ensinou sobre coragem e sobre o que realmente importa quando você está construindo algo do zero.
O investimento aconteceu, o MVP nasceu
Em janeiro de 2025, assinei contrato de investimento anjo com os dois primeiros investidores anjos, Dorival e Sara. Investidores que ouviram essa história, entenderam o problema e acreditaram que uma solução era necessária e faria diferença real no mercado brasileiro. Três meses depois, organizamos um jantar coquetel de pré-lançamento em São Paulo, cerca de 30 pessoas da minha rede, uma demonstração ao vivo da ferramenta e a sensação concreta de que algo estava prestes a mudar.
Uma semana depois, em abril de 2025, lançamos oficialmente o MVP da Salespring no Web Summit Rio. Dois módulos: Gestão de Metas e Arquitetura de Equipes, Cargos e Salários. Um produto ainda em construção, mas com um argumento sólido o suficiente para que as pessoas entendessem o que estávamos fazendo.
Um mês após o lançamento, conquistamos nosso primeiro cliente. A Workhub apostou na ideia antes de qualquer validação de mercado, reconheceu a necessidade e entrou. Foi o momento em que a Salespring deixou de ser uma convicção e passou a ser uma empresa.
A importância de um cofundador
Em junho de 2025, a Isabela chegou.
Para quem é founder, sabe o que significa ter um co founder, especialmente quando você não domina as duas coisas: negócios e tecnologia.
Além da questão técnica, a cada conversa sobre captação a gente é questionada sobre a importância de ter um cofounder, e no dia a dia a gente vai aprendendo ainda mais como é bom ter alguém para dividir essa jornada empolgante mas tão desafiadora com a gente.
Por sorte, uma pessoa que depois acabou virando nossa investidora anjo também, me conectou com a Isa, e foi a virada de chave na Salespring.
Isabela Cardoso entrou como cofundadora e CTO, e o que era um MVP ganhou a dimensão de uma plataforma real de RevOps. Ela assumiu o produto com a mesma seriedade com que eu havia assumido o problema. Com ela, evoluímos o módulo de remuneração variável, aprofundamos o módulo de metas, avançamos na arquitetura de equipes e construímos as integrações com os principais CRMs, ERPs e ferramentas de folha de pagamento do mercado. Outros investidores anjos entraram. Novos clientes chegaram. A plataforma foi crescendo em cada ciclo.
Duas mulheres. Uma plataforma. Um problema que o mercado brasileiro ainda não havia resolvido direito.
Olhamos para o mercado global e encontramos dois grandes players fora do Brasil e da América Latina. Estudamos os dois com cuidado, desde o primeiro dia, entender o que já existia era parte da rotina. São ferramentas poderosas. E completamente deslocadas da realidade brasileira. Caras, complexas, lentas para implementar, algumas chegando a um ano de implantação. E não entendem nada da regulação brasileira. CLT, LGPD, Banco Central. Para uma empresa brasileira, isso não é detalhe. É o centro do problema.
Foi aí que o posicionamento da Salespring ficou definitivamente claro. Somos a primeira RegTech brasileira para RevOps. Construída para médias empresas, com implementação rápida, custo acessível e governança nativa ancorada no regulatório brasileiro.
A solução para Revops
O que construímos não é uma coleção de funcionalidades. É a resposta direta para cada uma das dores que descrevi.
O vendedor que não sabia como chegar na meta agora tem um plano tático estruturado desde o primeiro dia, com seus indicadores de performance, metas em três níveis e visibilidade completa da própria remuneração variável em tempo real. Ele sabe a regra, sabe o histórico e sabe a projeção de ganhos futuros. Não precisa perguntar para o líder. Não precisa esperar o fechamento do mês para entender se está indo bem.
O líder que vivia afogado em planilhas e sem processo agora tem uma operação centralizada, com fluxo de aprovação estruturado, SLAs definidos, alertas automáticos e gestão da equipe inteira numa única plataforma. Ele consegue acompanhar todo o processo, de todos os envolvidos, com dados reais, não um relatório estático num BI que chegou tarde demais para mudar alguma coisa.
A empresa que não tinha trilha para nada agora tem remuneração variável 100% auditável. Cada regra criada e registrada. Cada cálculo processado com histórico de versões. Cada alteração documentada com data, responsável e anuência formal do colaborador. Quando a auditoria chegar, ou a due diligence, ou o processo trabalhista, tudo está documentado, rastreável e pronto para responder. A empresa não precisa mais contratar uma consultoria de quase um milhão de reais para montar um modelo comercial que vai precisar ser refeito um ano depois.
E a confusão entre BI e gestão por dados? A Salespring resolve integrando com os principais CRMs, ERPs e ferramentas de folha de pagamento do mercado, com IA embarcada para análise de dados, geração de insights, planos de ação e predições. Templates automáticos de política de RV e carta de remuneração. Alertas que apoiam a gestão eficiente dos processos no dia a dia.
Eu vivi esse cenário de dentro durante anos. Estudei, ensinei, subi a palcos falando sobre ele, e felizmente posso dizer agora que a partir de tudo isso, conseguimos construir uma solução que vai resolver o problema de todas as pessoas que trabalham na área mais importante de uma empresa, o comercial.
Porque quando a máquina funciona, o vendedor sabe exatamente como vai chegar na meta. O líder sabe exatamente onde está errando. E a empresa para de operar no improviso e começa a crescer de verdade.
A máquina pode funcionar, mas precisa ser pensada nessa engenharia antes dela chegar na mão do vendedor.
Angelita Oliveira é Fundadora & CEO da Salespring — a primeira RegTech brasileira para RevOps, com trilha de auditoria nativa e governança comercial construída sobre o regulatório brasileiro. Membro associado ABFintechs, categoria RegTech.